Biến chuyển doanh nghiệp: Sự lựa chọn chiến lược nào tối ưu?

Nhà lãnh đạo chiến lược đòi hỏi phải tập trung vào mục tiêu lớn, có năng lực đưa ra giải pháp cho các vấn đề. Đồng thời, biết cách xây dựng và triển khai chiến lược, cũng như xác định điểm quan trọng đúng lúc. Mọi thứ của một doanh nghiệp đều bắt đầu từ chiến lược và chiến lược được bắt đầu từ mục tiêu, hoặc đích đến tương lai. Chính vì vậy, Hội Nữ doanh nhân TPHCM (HAWEE) đã tổ chức workshop “Tư duy chiến lược – Thách thức của Nhà lãnh đạo”.

GIẢI MÃ “BÍ ẨN” CỦA CHIẾN LƯỢC

Theo chia sẻ của ông Lê Trí Thông – CEO PNJ, “chiến lược” là một từ khóa thời thượng trong thời gian gần đây, nhưng đây là khái niệm luôn luôn bí ẩn với cộng đồng doanh nghiệp ở mọi thời đại. Khi nói đến chiến lược thì có nhiều cách tiếp cận khác nhau và mỗi người đưa ra những khái niệm khác nhau. Tuy nhiên, đối với người chủ doanh nghiệp, cần hiểu chiều sâu của chiến lược (đạo của chiến lược), chứ không chỉ dừng lại ở những công cụ áp dụng vào quản trị doanh nghiệp. Một trong những cách giải mã chiến lược thành công có thể kể đến bốn thành tố, gồm: Why (tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược); How (khả năng thực thi hiệu quả); What – What (biết người – biết ta). Bốn thành tố này tạo nên một khối thống nhất cho tư duy chiến lược của doanh nghiệp. Trong đó, How là thành tố quyết định, là năng lực doanh nghiệp triển khai chiến lược, nhưng thành tố nguy hiểm nhất đối với doanh nghiệp là What. Bởi theo thông thường, doanh nghiệp nhận biết năng lực cá nhân như thế nào, ngược lại khả năng xác định năng lực cạnh tranh của những đối thủ là một thách thức lớn đối với họ. Mặt khác, đi tìm câu trả lời cho câu hỏi Why? Mới có thể giúp doanh nghiệp sẽ biết mình ưu – khuyết điểm gì và có chiến lược phù hợp để bổ sung, cũng như chuẩn bị năng lực trở thành doanh nghiệp.

Trên thực tế, còn có một số doanh nghiệp “ảo tưởng” về sức mạnh của mình mà không xây dựng năng lực, chỉ dựa hoàn toàn vào tài nguyên, lợi thế mô hình hiện có của nội tại. Đây được xem là một “cái bẫy”, “lời quyền” của sự tăng trưởng, dẫn đến doanh nghiệp bị mắc kẹt và khó đi đến thành công. Khi nhìn về tư duy chiến lược, đòi hỏi doanh nghiệp nhìn tổng thế bức tranh để thấy được trào lưu, xu thế… chứ không nên dừng lại ở việc nhìn về đối thủ. Bên cạnh đó, chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chậm nhất đến với thành công, nhưng có chiến thuật mà không có chiến lược thì là con đường thất bại. Chính vì vậy, có những câu chuyện thành công thu hút được nhà đầu tư có thể nhờ vào chiến thuật, nhưng sau đó cần chiến lược để bảo chứng cho đường dài của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hay bỏ qua việc bắt đầu câu hỏi Why, trong khi đây là thành tố nền móng để xây dựng năng lực và nắm bắt cơ hội.

Ông Lê Trí Thông nhấn mạnh, vai trò của CEO là người đưa ra quyết định, đặc biệt đây là vị trí nằm ở ngã 4 chiến lược (giữa bốn thành tố kể trên). Nếu CEO bỏ vị trí ngã 4 chiến lược thì trong dài hạn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Cùng với đó, trong khung chiến lược mà doanh nghiệp không liên kết bốn thành tố thì không thể phát triển lâu dài và đồng bộ. Đây là những vấn đề mà một CEO phải chịu trách chịu nhiệm và thể hiện năng lực quản trị trong doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn con đường đi dài hơn chứ không phải là kết quả tăng trưởng nhất thời. Trong một doanh nghiệp, không ai khác ngoài CEO sẽ là người hiểu rõ câu chuyện của doanh nghiệp mình và hệ thống lại tất cả thông tin để thấy được bức tranh tổng thể, nhằm có thể tạo bước đột phá cho doanh nghiệp.

Liên quan đến vấn đề chiến lược là khoa học hay nghệ thuật là một câu hỏi lớn của nhiều CEO. Cũng vì vậy, chiến lược được đánh giá như một sự biến hóa và không có công thức chung, không có đáp số. Hay nói cách khác, một lý thuyết chiến lược có thể phù hợp cho công ty này nhưng lại không thể áp dụng cho những công ty khác. Chính sự biến hóa chiêu – thức, với rất nhiều mô hình, công cụ, góc nhìn nên chiến lược luôn luôn mới và đôi khi là sự vận dụng khéo léo những bài học kinh nghiệm về thành công và thất bại để đưa ra một chiến lược tối ưu. Mặt khác, tùy vào từng thời điểm nhất định, doanh nghiệp có sự chọn lựa ưu tiên chiến lược phát triển trong dài hạn và ngắn hạn, nhưng không thể phủ nhận chiến lược luôn luôn là một khái nhiêm bí ẩn với cộng đồng doanh nghiệp.

Nhận định về sự khác nhau giữa CEO của doanh nghiệp nhỏ và vừa, với doanh nghiệp lớn có thể kể đến là áp lực về kết quả tăng trưởng, nên doanh nghiệp cần cân đối tài lực để đào tạo nguồn lực, song song giữa chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, cần hiểu đáp ứng yêu cầu về nguồn lực không chỉ là đội ngũ trong doanh nghiệp, mà rất đa dạng với nhiều hình thức hợp tác khác nhau với lao động bên ngoài để giúp doanh nghiệp vẽ ra những mô hình phát triển của mình. Nếu xây dựng hệ thống quy trình tốt, đầu tư công nghệ mới… mà CEO không phát huy được vai trò điều phối nguồn lực hoặc xây dựng nguồn lực kém sẽ không vận hành kết nối được và khó triển khai chiến lược doanh nghiệp, cũng như văn hóa doanh nghiệp.

TỪ NHỮNG CÂU CHUYỆN THỰC TẾ

Với kinh nghiệm làm việc ở Tập đoàn đa quốc gia và khởi nghiệp doanh nghiệp riêng, bà Tiêu Yến Trinh – CEO Talentnet, đồng thời Phó Chủ tịch HAWEE cho biết, khi khởi nghiệp với doanh nghiệp của mình ở vai trò CEO thì mong muốn hướng đến xây dựng công ty và thương hiệu uy tín của Việt Nam. Từ mục tiêu đó, doanh nghiệp manh nha nỗ lực đưa ra một kế hoạch kinh doanh, chứ chưa ra được chiến lược cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều cần khẳng định là ngay từ những ngày đầu doanh nghiệp đã xác định xây dựng đội ngũ nguồn lực trụ cột. Sau 5 năm, doanh nghiệp có quy mô khoảng 100 người và đạt được mục tiêu ban đầu, nhưng đồng thời doanh nghiệp cũng “lúng túng” trong chiến lược phát triển như thế nào ở giai đoạn tiếp theo.

Trước bối cảnh này, doanh nghiệp đã tìm đến chuyên gia để hỗ trợ “phát thảo” hình ảnh, tương lai, cũng như lựa chọn con đường của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp mở rộng phát triển nhờ tư duy phát triển bền vững và chiến lược cho những chặng đường khá đồng nhất. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, thâm nhập được vào thị trường ASEAN là một khát khao và đặt ra cho doanh nghiệp bài toán cần làm gì? Qua hành trình phát triển hơn 10 năm của doanh nghiệp, ở giai đoạn khởi nghiệp doanh nghiệp đã tập trung vào Why và xem đây là thành tố quan trọng nhất. Tiếp theo ở giai đoạn phát triển thì là How với sự đầu tư nguồn lực. Khi bước vào giai đoạn chuyển hóa doanh nghiệp, việc đầu tư nguồn lực càng ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Còn bà Phan Bích Tâm – Giám đốc quốc gia MMA Vietnam cho rằng, tại thời điểm này là thời điểm biến chuyển, nhất là ở lĩnh vực công nghệ thay đổi như vữ bão. Điều này nói lên How quan trọng như thế nào, nhất là tầm quan trọng của cơ sở dữ liệu tác động lớn đến doanh nghiệp ra sao? Vì đây là nền tảng tạo nên những bước thay đổi đột phá trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp trong thời địa số hóa. Dẫn chứng cụ thể, thương hiệu Biti’s đã gắn bó với người tiêu dùng Việt bằng chiến lược “nâng niu bàn chân Việt”. Tuy nhiên, khoảng 3 năm trước, trên nền tảng nghiên cứu và phân tích cơ sở dữ liệu, doanh nghiệp này đã tái định vị chiến lược “đi để trở về”, với dòng sản phẩm Biti’s Hunter. Hiện nay, Biti’s Hunter chiếm 30% doanh thu của doanh nghiệp, số lượng cửa hàng tăng 40% và doanh số liên tục tăng qua từng năm. Chính vì vậy, tại thời điểm này không chỉ là tài lực, nguồn lực… mà còn những yếu tố không kém phần quan trọng giúp doanh nghiệp đi nhanh hơn phải kể đến như cơ sở dữ liệu, thị hiếu tiêu dùng, nhu cầu thị trường, đối tượng khách hàng…

Trong câu chuyện biến chuyển doanh nghiệp của PNJ, cũng có thể thấy sự bắt đầu bằng Why. Cụ thể, năm 2012 ngành vàng bị siết lại, PNJ biến chuyển sang kinh doanh trang sức và đó là một “cú bẻ lái chiến lược”. Nhờ đó, ngày nay PNJ đã là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực trang sức. Đặc biệt, PNJ xuất thân từ doanh nghiệp sản xuất, nên tận dụng lợi thế này phát triển mô hình sản xuất – kinh doanh để tạo nên câu chuyện riêng của doanh nghiệp. Những năm gần đây, PNJ còn tập trung phát triển mối quan hệ với khách hàng, tương tác với người tiêu dùng bằng công cụ số hóa. Chiến lược này, nhằm giải quyết năng lực cạnh tranh đối với cuộc chiến diễn ra “trong thói quen tư duy mua sắm của khách hàng” và cửa hàng chỉ là điểm đến cuối cùng sau khi người tiêu dùng đã quyết định thương hiệu. Đồng thời, đây còn là bước đi chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và khai thác cơ hội mới.

Ở góc độ vừa là doanh nghiệp vừa là chuyên gia, bà Nguyễn Phi Vân – Chủ tịch HĐQT công ty Retail & Franchise Asia chia sẻ, có những doanh nghiệp toàn cầu phổ biến bắt đầu bằng Why, nhưng các cấp dưới luôn bị áp lực về kết quả tăng trưởng. Dẫn đến có một số chiến lược mở rộng thị trường là để chạy theo đòi hỏi tăng trưởng, chứ không phải phục vụ Why. Ngoài ra, tâm lý doanh nghiệp là tập trung kết quả tăng trưởng nhiều hơn Why. Như vậy, khi áp kết quả tăng trưởng xuống đội ngũ, cần cân nhắc có phục vụ Why hay không? Điển hình, trong bối cảnh công nghệ 4.0, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được công nghệ tác động “khủng khiếp” đến ngành nghề/lĩnh vực và đối với doanh nghiệp mình ra sao. Còn doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện đang bị hút vào hoạt động hàng ngày, quản trị doanh nghiệp với kế hoạch ngắn hạn, chứ không phải chiến lược và tầm nhìn phát triển bền vững. Chiến lược của mỗi doanh nghiệp đòi hỏi sự liền mạch và làm khác đi.

Tại workshop, bà Tiêu Yến Trinh – Phó Chủ tịch HAWEE cũng nhấn mạnh, HAWEE luôn trăn trở làm thế nào để giúp nữ doanh nghiệp phát triển năng lực lãnh đạo để đưa doanh nghiệp mình đi lên. Bên cạnh đó, không chỉ đáp ứng diễn biến thị trường, mà còn đòi hỏi cao hơn là tạo sự đột phá, xây dựng thương hiệu định vị cá nhân và phát triển đội ngũ quản trị tốt. Qua đó, giúp nữ doanh nhân chuyển đổi tư duy chiến lược, nâng tâm doanh nghiệp bằng những mô hình sản xuất, chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh tế trong và ngoài nước.